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更多“14：乘客的出行有多种需求，其中最主要的需求是尊重。”相关的问题
A.学习型组织
B.知识型组织
C.平台型组织
D.无边界组织
科学知识的再生产有多种途径，其中最主要的途径是（）。
A．家庭教育
B．社区教育
C．发明创造
D．学校教育
从上面的例子，我们不难看出，需求管理，甚至基于需求的产品开发对企业来说至关重要。Telelogic大中华区总经理MikeNew曾指出，"需求管理的好坏直接决定项目实施的效果，同时也决定了项目管理能否与业务实现顺畅地连接。企业现实的挑战来自不了解客户需求、如何缩短开发过程、追踪产品应用情况等多个方面，这就意味着企业需要建立"自动化→管理→整合→优化→法规遵从"的循环体系。其中，需求管理是支持这一循环的关键组件之一。"
那么需求管理究竟指的是什么？对于现代企业，需求管理又有哪些新的内容呢？
A.厚度增加14，长度增加22
B.一体式的后排扶手长达553毫米，内嵌64色氛围灯
C.后配扶手为满足后排乘客需求，为后排客户增加1个TPYE-C借口，方面长途旅行电量需求
D.全系标配了迈巴赫后排头枕靠垫
E.后排标配的绅士按键
A.滴滴与Uber中国合并后所占市场份额没有超过50%
B.网约车市场还有充分的竞争
C.出行市场中乘客可选择的对象更多
D.以上都不对
以通过手机终端向司机发出打车需求，其最早出现于2012年初。相较于传统打车方式，打车软件可以使司机清楚地知道乘客的位置，将传统出租车与乘客间的被动等待转化为主动联系，大大提高了打车效率。经过一年多的发展，使用打车软件成为一种新兴的出行方式，其风靡于社会大众之间，一时间国内出现了近30种打车软件，各种软件企图瓜分打车市场。随着这场激烈的市场争夺大战持续进行，滴滴打车与快的打车成为其中的佼佼者。
滴滴打车是一家提供出租车叫车服务的手机应用，涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务，由其创始人程维在2012年9月投入市场。同年12月，滴滴打车获得A轮金沙江创投300万美元的融资。至2014年12月9日，滴滴打车共获得4轮融资，总金额超8亿美元，其中，腾讯成为滴滴打车的最大投资方。
作为类似于滴滴打车的一款打车软件，快的打车抢先于滴滴打车进入市场。快的打车与去哪儿、高德地图、百度地图、支付宝形成战略合作伙伴，试图在功能上占上风。同时，快的打车也多次获得阿里巴巴、经纬中国、老虎基金等的融资，总金额达9亿美元，其中主要来自阿里巴巴。
自此，滴滴打车与快的打车展开了激烈竞争，二者长期处于疯狂的补贴大战之中。本以为这两家公司日后的竞争必定势如水火，然而，让人意想不到的是，2015年2月14日，两家公司对外宣布进行战略合作，以100%换股的方式正式合并，组建一家新公司。受新设合并方式的影响，双方都要将全部资产与负债转让给另一家新设立的公司。与此同时，双方现有股东要通过换取新设立的公司的股权或者非股权支付，以此实现两家公司的依法合并。合并后，新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维、快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。2015年9月，新公司正式更名为滴滴出行，成为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务的一站式出行平台，成功占领了中国出行行业七成以上的市场份额，成为中国出行行业的龙头。
滴滴打车与快的打车合并的动因，主要基于以下几个方面的考虑：
首先，大规模持续“烧钱”的竞争导致财务受损。滴滴打车与快的打车的补贴大战实质上是一种恶性竞争，双方必须通过不断融资来维持这一“烧钱”行为。以滴滴打车为例，2012年9月至2014年12月共进行4轮融资，融资总额超8亿美元，如此频繁的融资严重损害了投资者的利益。同时，过高的商品交易总额会给企业带来高估值，使融资风险变大，十分不利于企业日后通过融资扩张。
其次，企业陷入市场困境，制约产品创新。打车软件竞争初期呈现的是百花齐放的态势，市场份额被各大软件平台分割，而经过持续的补贴大战过后，只剩滴滴打车与快的打车两家公司存在于市场，双方都不想成为这场战争中先认输的一方，只好不断在轮番竞争中加大投入，最终陷入死循环之中，企业失去产品创新的动力，企业的生命力也受到制约。再加上市场上其他竞争者的进入，此时滴滴打车与快的打车如果不能及时转变策略，则会更难抵御竞争者的挑战，失去自己的行业地位。
最后，降低成本，提高规模效益。滴滴打车与快的打车为抢占市场需要进行大力的推广宣传，这样下去，不仅会耗费大量资金，还会浪费大量资源。两家公司的产品具有同质性，合并后会产生一定的规模经济效益，节约资源，达到降低成本的作用，公司可将资金用于产品创新的研发或产品品质的提升，强化公司的竞争力。
阅读以上材料，结合课本知识深入思考，并回答以下问题：
1.公司合并的方式有哪些？各种合并方式的目的是什么？
2.结合案例，谈谈滴滴打车与快的打车合并的好处以及带来的影响。
