组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是（）。

A.生产经营情况恶化

B.工作效率降低

C.要求离职的人数增多

D.市场占有率缩小

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第1题

组织实施战略人力资源管理的阻力有（）。

A.人力资源管理活动的成果难以量化，不容易获得组织重视

B.大部分部门管理人员对人力资源的价值缺乏认识，不了解人力资源管理的战略性贡献

C.职能管理者总是将自己看作人力资源管理者，对人力资源管理活动予以关注

D.战略性人力资源管理常引发变革，因而易受到传统的抵制

E.人力资源管理人员的职位地位和专业水平过低，不能从战略的角度思考问题

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第2题

企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期里更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有（)。

A.新、旧结构交替有一定的时间过程

B.管理人员的抵制

C.企业资金的不足

D.以上均不正确

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第3题

案例：东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有

员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革，支持变革;技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……问题：(1)根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。(2)根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。(3)根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。

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第4题

1905年至1907年间发生的资产阶级革命派与改良派的论战，也暴露了革命派在思想理论方面的弱点，主要表现在革命派（）

A.对革命是否会招致帝国主义干涉的问题不敢作出理直气壮的回答

B.所说的国民，主要还是指资产阶级及其知识分子，而不是广大的劳动群众

C.反对贫苦农民夺富人之田为己有

D.只是希望通过有秩序的革命来避免动乱和帝国主义的干涉

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第5题

领导、组织对意识形态领域重大问题的处置，注意区分（），旗帜鲜明反对和抵制各种错误观点

A.政治原则问题

B.思想认识问题