题目内容
（请给出正确答案）
A.组织各部门进行各项专业预算的编制
B.制定各专业专项预算的核算标准；负责成本管理的中心可制定专项成本预算制度
C.各专业相关预算管理，审核汇总各公司专业对口部门预算报表，对各专业预算结果负责
D.配合项目拿地阶段、定位设计阶段、方案报建阶段经济测算的编制及数据更新
答案
D、配合项目拿地阶段、定位设计阶段、方案报建阶段经济测算的编制及数据更新
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A.系统相对容易操作和理解
B.能够应对环境的变化
C.鼓励管理层寻找替代方法
D.容易实现协调预算
A.业务单位负责人（BU VP）无须签署任何印章管理相关的承诺函
B.各业务单位机构负责人（院长）是各业务单位印章管理的第一责任人
C.业务单位新开业后，集团总部相关职能部门应与业务单位交接印章管理相关事宜
D.各业务单位负责人（BU VP）是各业务单位印章管理的第一责任人
案例分析题
资料：
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系(managere valuation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
要求：
(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？
(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
A.建立风险管理政策
B.确定各业务单元对于风险管理的权力和义务
C.提高整个单位的风险管理能力
D.指导风险应对
E.建立一套通用的风险管理语言
A.分行资金业务运营实行前、中、后台职责分离原则
B.在分行运营管理部门相关岗位中，应落实资金业务运营的管理职能。在作业中心、各营业机构的相关作业岗位中，应落实资金业务运营的相应操作职能
C.分行运营管理部门、作业中心及开展资金业务的分行辖属营业机构，应指定1-2名业务骨干作为资金业务运营联系人
D.总行在业务处理中向分行提出的管理要求及具体业务处理事项，分行资金业务运营联系人只需及时向网点操作人员转达即可
A.集团类政策与流程应当适用于集团总部及各下属机构，但政策或流程中适用范围另有规定及非控股合资实体除外
B.运营类政策与流程的适用范围仅限于业务单位
C.跨业务条线的政策为集团类政策
D.集团政策每年重审
A.各有关职能部门和业务单位，负责执行风险管理基本流程，不断完善内部控制机制
B.风险管理职能部门和风险管理委员会，履行全面风险管理职责
C.内部审计部门（和审计委员会），负责开展风险管理监督评价
D.公司董事会，负责审批公司投资战略和投资计划
A.外包单位各阶段提供的服务人员数量不得少于合同规定的人数下限
B.外包单位须在项目维保中心授权范围内开展工作，遵守项目部信息保密要求
C.外包单位派遣项目人员办公用品、工作制服及办公室由项目部提供
D.外包人员管理须与项目工程部人员同考勤、同办公、同培训
