一个拥有 5000员工的组织开始了改造项目,项目团队由每一个单位派出一位代表组成。识别和满足项目干系人的信息需求的最佳方法是 ?
A.沟通计划
B.沟通和职责矩阵
C.人员编制和资源管理计划
D.OBS
A.沟通计划
B.沟通和职责矩阵
C.人员编制和资源管理计划
D.OBS
A.预分派
B.项目员工指派
C.组织分解结构
D.团队清单
A.根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划
B.把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度
C.同项目团队一起制作一个责任分配矩阵
D.另设一个部门,专人负责一些比较关键的问题。
A.每一个下级只能向一个上级
B.员工的关系和谐的组织是高效组织
C.应当给子予雇员时间来适应他们
D.应该追求集体利益,即使这样意味着损害个人利益
A.项目在组织上、技术上以及人际关系上的各种接触经常同时发生
B.作为一个项目经理,沟通应该通过一系列命令来进行
C.建筑师的是卷入是对组织计划的一种限制
D.员工需要按照老板的意思去办事
从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里,格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台,1997年激增至接近200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达3500万台,市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业,在这样的架构下,格兰仕的组织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层,这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出,并且有可能患上大企业病,走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下,格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整,企业才能有新的发展。为此,格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时,集团内高层宣称:全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为:“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉,其目的就是,把一个集团变成一个工厂的概念,使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层,从而克服原来政令多出、交叉管理的状况,以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制,下设按八大条线划分的八个副总,分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下,企业内各位老总的管理面加宽了,各基层的工作也能一步到位,而不是以前的那种层层上报,层层审批的模式。管理跨度加大以后,对每个分管老总和管理部门来讲,工作压力虽然加大了,但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况,相应地管理效率有了显著的提高。
同时,在这次扁平化改造中,格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉,转变为各省的营销中心,由国内市场部直接管理,这种做法也同样是减少了管理层次,加大了管理幅度,提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工,而管理人员只有200多人。
从企业内部来看,扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间,而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼,同时也是一种价值的体现;从企业外部来看,扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变,已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”,而传统的企业组织结构强调的是企业发展,忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此,尊重人的人格,重视人的需求,开发人的潜能,为各类职工提供施展才华的舞台,就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷,因此,扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化?
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾?
A.外来人员在进行系统维护时没有收到足够的监控
B.一个人拥有了不是其完成工作所必要的权限
C.敏感岗位和重要操作长期有一个人独自负责
D.员工由一个岗位变动到另一个岗位,累计越来越多的权限
A.环境复杂且不确定
B.低层管理者拥有做出决策的能力和经验
C.公司各部在地域上相当分散
D.企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性
问:乙公司是否违约?
。电影院开始卖票时竟1分钱也没有。有多少种排队方法使得每当一个1元买票时,电影院都有5角找钱?(拥有1元的人都是纸币,没法破成2个5角的纸币)