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第1题
21.滚动计划法()22.组织结构()23.计划工作()24.组织结构设计()25.冲突()A.它有广义和狭义之分。
21.滚动计划法()
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22.组织结构()
23.计划工作()
24.组织结构设计()
25.冲突()
A.它有广义和狭义之分。广义的计划工作,是指包括制定计划,执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作,主要是指制定计划。
B.它是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化,定期修订计划并逐期向前推移,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
C.它是组织中反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
D.是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。
E.是组织发展中不可避免的现象,它主要是指组织中的某种抵触和对立状况，这种对立状况可以是隐性的、微妙的,也可以是公开的,激烈的。
第2题
案例：东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有
员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革，支持变革;技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……问题：(1)根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。(2)根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。(3)根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。
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第10题
电子商务系统分析就是在系统设计阶段确定的原则和目标的指导下，结合电子商务系统的特点，对企业进行调查，全面了解企业的目标、组织结构、数据流程和业务处理过程，结合不同电子商务活动的基本需求，进而确定企业的详细需求定义，为系统设计奠定基础。（)
第11题
李丽将某软件项目分为需求分析、编码设计、编码实施、软件测试和软件交付等内容，该分解是属于（)。
A.按组织结构进行分解
B.按工作范围进行分解
C.按项目实施过程进行分解
D.按项目模块结构进行分解
